【導(dǎo)讀】典藏智慧，實(shí)踐真金?！兜鋵?shí)成金——首席會(huì)科廳》是由《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》與IBM共同打造的高端圓桌對話欄目。 愿這一系列內(nèi)容，成為你穿越周期、領(lǐng)跑時(shí)代的一份內(nèi)參。本文根據(jù)采訪整理而成，相關(guān)內(nèi)容的使用已獲得授權(quán)。
施詩 南方財(cái)經(jīng)首席記者; 董海軍 IBM咨詢大中華區(qū)合伙人、戰(zhàn)略與轉(zhuǎn)型咨詢部總經(jīng)理; 于晨 IBM咨詢大中華區(qū)合伙人、人才與轉(zhuǎn)型服務(wù)總經(jīng)理
話題的由來：主語變了，"人"成了戰(zhàn)略命題
一個(gè)多月前的上海F1賽場，南方財(cái)經(jīng)首席記者施詩注意到一個(gè)悄然的變化：中國元素越來越多。從冬奧會(huì)到即將到來的世界杯，中國品牌密集亮相世界級(jí)舞臺(tái)。品牌輸出的背后，關(guān)于"中國企業(yè)出海進(jìn)階"的深層命題浮現(xiàn)出來。
十年前，出海是把中國制造運(yùn)往全球；今天，研發(fā)、制造、售后服務(wù)都在全球重新布局。IBM咨詢大中華區(qū)合伙人、戰(zhàn)略與轉(zhuǎn)型咨詢部總經(jīng)理董海軍將這種變化概括為：從"商品貿(mào)易"到"全價(jià)值鏈出海"。現(xiàn)在，地球不再是平的——貿(mào)易壁壘、地緣沖突讓每個(gè)區(qū)域變得迥異于前，市場裂成一塊塊碎片，企業(yè)得一塊塊去啃。表面看，出海是價(jià)值鏈延伸，實(shí)則越來越是整體性重構(gòu)，這意味著挑戰(zhàn)變得更大。話題由此而來。
IBM咨詢大中華區(qū)合伙人、人才與轉(zhuǎn)型服務(wù)總經(jīng)理于晨說，過去，人才以跑市場、跑渠道為主；現(xiàn)在，研發(fā)出去了、制造與供應(yīng)鏈出去了、管理和售后也出去了，當(dāng)企業(yè)是全體系地出海，它對人的需求必然變了，企業(yè)要能扎根當(dāng)?shù)亍⒕珳?zhǔn)服務(wù)本地市場的運(yùn)營人才，而這樣的人非常非常少。因此，客戶最常感嘆的就是："我想出海，但我沒人"。
更為本質(zhì)的是，當(dāng)中國企業(yè)以品牌姿態(tài)走出去時(shí)，它不再是"參與者"，而是舊秩序的"破壞者"，有沒有能力打破規(guī)則，和建立新秩序？缺了扛旗的 "掌門人"和他的本地化團(tuán)隊(duì)，一切無從談起。這就是出海2.0時(shí)代企業(yè)必須直面的起點(diǎn)。
"外派依賴"的陷阱：用不了的"本地人"和2.6倍成本的"自己人"
產(chǎn)品出去了，品牌出去了，"坐鎮(zhèn)一方"的人在哪兒？施詩提出了她的問題：出海企業(yè)到底該招募本地人，還是從國內(nèi)派人？
用本地人，優(yōu)勢很明顯——懂當(dāng)?shù)厥袌?、文化和法?guī)，能真正融入社區(qū)。但董海軍指出，這背后有兩個(gè)困難。第一個(gè)困難是管理文化的沖突。不同國家的宗教信仰、民族習(xí)慣、生活方式差異很大。而母公司的管理者習(xí)慣用自己熟悉的方式管人，到了海外就容易碰壁。比如越南員工習(xí)慣一天喝四次咖啡，上下午各兩次，如果工廠連個(gè)像樣的咖啡間都沒有，員工待不住，管理也推不動(dòng)。第二個(gè)困難是，即便愿意用本地人，也很難找到真正符合要求的。很多企業(yè)轉(zhuǎn)而招募在當(dāng)?shù)亻L期生活的中國人，于晨同意這確實(shí)是一條"捷徑"，他同時(shí)也強(qiáng)調(diào)了一個(gè)前提，是這個(gè)人與企業(yè)間在 "文化內(nèi)核"上匹配，否則留住人及形成組織合力仍是待解問題。
似乎還是 "外派"中國員工來得干脆可靠，優(yōu)勢的確也很直接——信任成本低，價(jià)值觀一致，執(zhí)行力強(qiáng)。先把"水土不服"的問題放一邊，僅從經(jīng)濟(jì)性上，于晨給大家算了一筆賬：全面合規(guī)的情況下，外派一個(gè)員工的成本，是當(dāng)?shù)卣衅竿瑯訊徫蝗瞬诺?.6倍，這很貴！社保、稅收、家庭、孩子教育，樣樣都是錢。更關(guān)鍵的是，"外派"實(shí)質(zhì)上是一個(gè)短期行為，它只是起點(diǎn)，人總是要回國的，扎不下根，融不進(jìn)當(dāng)?shù)厣鐣?huì)，短期帶管理理念和專業(yè)技能出去沒問題，但在決定企業(yè)能否長期扎根上，"本地化人才"才是答案。
于是，兩難局面就擺在了桌面上：用本地人，怕管不好、融合不了；用自己人，成本高、扎不下根。兩條路都難，究竟該怎么選？兩位合伙人的答案，不是二選一，而是回到一個(gè)更根本的問題：你要找的，到底是什么樣的人？
到底招募誰？以文化"內(nèi)核"找"共建者"，以信任破冰
找人這件事，難就難在如何信任一個(gè)"外人"。企業(yè)習(xí)慣了用自己人，外派雖然貴，但信任成本低，而信任一個(gè)不熟悉的人，要打破慣性，這需要時(shí)間。可出海往往急著要結(jié)果，沒有耐心去了解當(dāng)?shù)?、扎根?dāng)?shù)兀湃侮P(guān)系自然建不起來。
施詩追問：信任到底從哪里來？
于晨認(rèn)為，這與膚色或國籍無關(guān)，而在于一個(gè)人的"內(nèi)核"。企業(yè)要找的，是真正認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀的人。他在非洲遇到的一個(gè)黎巴嫩商人說："我們黎巴嫩人原來就沒有家，所以來到這里以后，我就扎根在這里了。"當(dāng)你愿意扎根，當(dāng)?shù)厝说慕蛹{就會(huì)更好，信任就會(huì)慢慢建立起來，得讓別人看到你是真的想留在這里。于晨也點(diǎn)破了一個(gè)更深的困境：企業(yè)必須用適合當(dāng)?shù)厥袌龅姆绞阶鍪?，可國?nèi)總部缺乏能夠駕馭這種"一體化結(jié)構(gòu)"的人才——既理解統(tǒng)一的價(jià)值觀，又包容差異化，把不同節(jié)奏調(diào)勻的那個(gè)人。在國內(nèi)單一的市場里，訓(xùn)練不出或者無法批量訓(xùn)練出能應(yīng)對碎片化全球格局的人。你最缺的人，恰恰是國內(nèi)給不了你。
有一件事就變得尤為重要——母公司對自身文化內(nèi)核的清晰萃取，辨析哪些價(jià)值觀不可動(dòng)搖，哪些方式可以靈活變通？誠信、創(chuàng)新、客戶至上等，這些必須全球統(tǒng)一；但如何實(shí)現(xiàn)它們，在工作習(xí)慣、溝通方式、激勵(lì)手段上則更注重接軌當(dāng)?shù)匚幕Ｈ绻髽I(yè)的內(nèi)核無法被巴西員工、尼日利亞員工等發(fā)自內(nèi)心地認(rèn)同，全球化這條路，走不遠(yuǎn)。
董海軍舉了個(gè)小例子：一家客戶在越南的工廠，專門設(shè)計(jì)了很好的咖啡間，因?yàn)樵侥蠁T工一天要喝四次咖啡，上下午各兩次。文化內(nèi)核沒變——鼓勵(lì)員工更好地工作，表現(xiàn)形式因地制宜。內(nèi)核一致、形式本地化，才是全球化該有的樣子。
對于信任，董海軍歸結(jié)到老子的一句話上："信不足焉，有不信焉。"你不先給別人信任，就別怪別人不信任你。出海企業(yè)剛開始招人時(shí)，常常泥沙俱下，招到不合適的人，甚至因此破壞了信任感，從而不敢放手，只能退回到外派的老路上的作法，在董海軍看來是短視的行為，而真正的解法還是回到當(dāng)?shù)亍?quot;你要尋找的，是那些即使身處異國，依然能讀懂和認(rèn)同你的企業(yè)愿景，并愿意用符合當(dāng)?shù)剡壿嫷姆绞饺?shí)現(xiàn)它的那個(gè)人。"
找對人，敢信任，扎下根——這三件事做到了，就有了打開人才困局的前提。
規(guī)模與能力的錯(cuò)配：讓快慢不同的齒輪，合成一臺(tái)全球機(jī)器
董海軍用一個(gè)比喻講出了全球化運(yùn)營的本質(zhì)：每個(gè)國家的業(yè)務(wù)就像不同類型的齒輪，轉(zhuǎn)速不同、節(jié)奏各異，而全球化運(yùn)營就是把這些不同的齒輪集成到一臺(tái)大機(jī)器里，讓它們協(xié)同運(yùn)轉(zhuǎn)，這就叫"全球一體化的運(yùn)營"。并非用同一種方式管所有地方，而是在統(tǒng)一的價(jià)值觀下，允許不同地區(qū)以不同的速度、不同的方式，達(dá)成同一商業(yè)目標(biāo)。這種駕馭復(fù)雜性的能力，沒有標(biāo)準(zhǔn)答案。
人才困境可能折射出了中國企業(yè)遇到的最大的困境：企業(yè)規(guī)模跑得太快，能力沒有跟上。過去40年，中國企業(yè)靠機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)快速長大，機(jī)會(huì)多，帶動(dòng)規(guī)模極速增長，但能力并沒有同步提升。這造成了一種錯(cuò)覺——覺得自己能力跟規(guī)模是匹配的。中國企業(yè)靠前者積累了資本、技術(shù)和產(chǎn)品，有底氣出海，但到了海外競爭環(huán)境，管不好當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)與運(yùn)營，發(fā)現(xiàn)規(guī)模領(lǐng)先不等于能力領(lǐng)先，短板就暴露了出來。
于晨提供了一個(gè)耐人尋味的數(shù)據(jù)：中國CEO的平均年齡比歐美同行年輕15歲。15年意味著什么？就像我們現(xiàn)在回頭看15年前的自己的感受。怎么看人、怎么看社會(huì)與市場，這些東西并非靠學(xué)來，更靠經(jīng)歷沉淀。15年的年齡差可能是15年的經(jīng)驗(yàn)差，這也會(huì)導(dǎo)致 "能力錯(cuò)配"。
一個(gè)真正的全球化企業(yè)，首先得是能力領(lǐng)先的企業(yè)，領(lǐng)先企業(yè)的優(yōu)勢來自能力系統(tǒng)化，而非單點(diǎn)成功。因此，中國企業(yè)出海不是再跑快一點(diǎn)，而是把能力短板慢慢補(bǔ)上來。能力的背后，是需要時(shí)間才能沉淀下來的經(jīng)驗(yàn)和治理體系，而這正是AI可以發(fā)揮作用的地方。
無法跳過的階段：AI不是彎道超車，是加速補(bǔ)課
在談?wù)撊瞬艜r(shí)，我們無法回避正在重塑一切的技術(shù)變量——人工智能。很多企業(yè)以為AI能幫它們跳過某些階段，直接進(jìn)入全球化運(yùn)營的快車道。但董海軍明確指出：不可以。流程沒搞清楚，數(shù)據(jù)質(zhì)量不好，是跳不到AI時(shí)代的。他稱之為"AI債務(wù)"或"技術(shù)債務(wù)"——過去欠下的流程課、數(shù)據(jù)課，AI沒法幫你逃掉。
但好消息是，AI可以加速補(bǔ)課。過去IBM做流程驅(qū)動(dòng)花了15年，數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)花了10年；有了AI，流程可能5年、數(shù)據(jù)2年就能完成。AI不是幫你彎道超車——彎道往往是風(fēng)險(xiǎn)最大的地方——而是幫你把過去漏洞快速補(bǔ)回來，縮短追趕時(shí)間。
于晨的看法類似：F1的彎道超車靠的是技術(shù)積累和計(jì)算好風(fēng)險(xiǎn)，這兩點(diǎn)恰恰是中國企業(yè)現(xiàn)在比較欠缺的。與其想著超車，不如老老實(shí)實(shí)加速補(bǔ)課。對于CEO們來說，AI戰(zhàn)略必須與人才戰(zhàn)略深度捆綁。你要尋找的AI人才，不是單純的算法工程師，而是那些具有 "結(jié)構(gòu)化思維" 的人才——他們能利用AI工具，幫你先把混亂的業(yè)務(wù)流程梳理清楚，把散落的數(shù)據(jù)資產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化。只有完成了這一步，AI才能成為你全球一體化運(yùn)營的底層操作系統(tǒng)，讓不同國家的員工，在同一套數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)和語言體系下高效協(xié)作。
那么，怎么搭建一個(gè)全球化的人才平臺(tái)呢？在施詩與兩位合伙人的互動(dòng)中，獲得了一個(gè)三層搭建法：
第一層，底層基礎(chǔ)：一致的組織邏輯、將組織、干部、文化這三者要緊密合一。這是全球統(tǒng)一的，決定了公司怎么看待它的核心人才。
第二層，人才運(yùn)營：選、聘、育、留要根據(jù)當(dāng)?shù)氐墓芾砟Ｊ胶腿瞬殴?yīng)情況，形成一個(gè)個(gè)小閉環(huán)，即大平臺(tái)上的各個(gè)公司。無論在什么地方，員工既能感受到自己是當(dāng)?shù)氐囊粏T，也有"我是全球企業(yè)中的一員"的歸屬感。
第三層，技術(shù)驅(qū)動(dòng)：員工體驗(yàn)要靠技術(shù)來拉通。董海軍說，如果數(shù)據(jù)不是全球的，企業(yè)就不可能是全球的。例如，他去美國辦公室，門禁、會(huì)議系統(tǒng)、管理名詞、商業(yè)定義全都是一致的。如果不是全球化的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，員工沒辦法在不同的地方交流。員工體驗(yàn)一定是技術(shù)驅(qū)動(dòng)的員工體驗(yàn)。用于晨的話說：出海一定要技術(shù)與人兩條腿走路，缺一不可。
于晨認(rèn)為，出海企業(yè)最難找的其實(shí)是兩種能力，一是結(jié)構(gòu)化思維——能在海外幫企業(yè)搭體系、建結(jié)構(gòu)，而不是只輸出一個(gè)部門或一個(gè)環(huán)節(jié)；二是戰(zhàn)略定力——出海往往很長時(shí)間才能看到回報(bào)，沒有耐心和忍耐力走不下去。
真正的加速不是彎道超車，而是把能力更早地補(bǔ)上來。
怎么成為"全球信服的跨國企業(yè)"？
沒人有答案，但要保持興奮感，在行進(jìn)中做好全球治理的準(zhǔn)備。
訪談的最后，施詩拋出了一個(gè)她特別想問的問題：在AI時(shí)代，中國企業(yè)怎么能成為"全球信服的跨國企業(yè)"？董海軍很坦率：恐怕全世界都沒有一個(gè)現(xiàn)成的答案。我們的全球化剛剛起步，AI在全世界也剛剛起步，AI應(yīng)用的路還很長，誰也不知道會(huì)演進(jìn)成什么樣，但這件事一定會(huì)極大地重塑我們未來的社會(huì)形態(tài)。未來，真正的人工智能不再是工具，而是有社會(huì)身份、會(huì)自我成長、有自我目標(biāo)的數(shù)字勞動(dòng)者。到那時(shí)，社會(huì)的價(jià)值體系和分配體系都將被重構(gòu)。在他來看，這對中國企業(yè)是考驗(yàn)，對有200多年工業(yè)文明積累的發(fā)達(dá)國家企業(yè)而言，所帶來的沖擊可能還會(huì)更大。
于晨也捕捉到一個(gè)微妙的情緒：很多中國企業(yè)家談到出海時(shí)，不是興奮，而是焦慮。他說，大家應(yīng)該回到創(chuàng)業(yè)時(shí)的那一剎那——那種對不確定性的興奮感。與找到答案相比，保持這種興奮感，更是本質(zhì)上我們一定要去追求的東西。
在德國魯爾工業(yè)區(qū)，于晨陪一位副董事長開了一天會(huì)，回酒店的路上談到這天的感受，對方只說了兩個(gè)字："老了。"不是人老了，是整個(gè)環(huán)境、社會(huì)給人的感覺"老了"——基礎(chǔ)設(shè)施完善但缺乏活力，產(chǎn)業(yè)工人專業(yè)但暮氣沉沉。而在越南，董海軍看到的卻全是年輕人，臉上寫著對未來的憧憬，眼睛里閃著光。這就是全球化必須面對的落差：有的地區(qū)年輕、有的地區(qū)成熟、有的懶散、有的內(nèi)卷。國際分工不斷地演化，這也意味著，全球發(fā)展上，大家都有機(jī)遇。那問題來了，中國企業(yè)憑什么能走通這條路？
于晨坦言：做全球化企業(yè)，真的非常非常難！但他同樣認(rèn)為，全世界任何一個(gè)地方，如果連中餐館都沒有，那大概真是到了世界的盡頭。中國人的天性決定了我們在復(fù)雜的環(huán)境中、在坎坷中，依然能保持開放的心態(tài)、強(qiáng)大的吸收能力和韌性——這正是支撐我們走下去的關(guān)鍵。
董海軍接過這個(gè)判斷，把視角拉得更遠(yuǎn)：開放的心態(tài)和積極學(xué)習(xí)的精神，是我們的底牌。但眼下的環(huán)境，已經(jīng)超過歷史上任何一個(gè)時(shí)代。AI的到來，恐怕不是一個(gè)簡單的技術(shù)迭代，而是人類從未面對過的狀況。為什么還能有信心？因?yàn)檫@個(gè)民族經(jīng)歷了那么多風(fēng)雨，最終走到今天，靠的是我們的成長性。難是真的難，能扛也是真的能扛。
寄語未來
在AI與全球化雙重浪潮下，中國企業(yè)最需要的不是技術(shù)本身，而是駕馭不確定性的心態(tài)、經(jīng)得起不同文化考驗(yàn)的內(nèi)核，以及把差異化齒輪集成為協(xié)同運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)器的一體化治理能力——這是最難的能力，也是最重要的能力。要60歲CEO的經(jīng)驗(yàn)和定力，也要30歲年輕人的活力和對風(fēng)險(xiǎn)的渴望。
面對未來，一直與出海企業(yè)同行的他們，送上了這樣的寄語：
董海軍：不要急。向優(yōu)秀者學(xué)習(xí)，做好自己的事情、包容差異并為社會(huì)貢獻(xiàn)價(jià)值。
于晨： 先出去！走出去，答案自己會(huì)長出來。
保持興奮感，山高千仞，一步一履。
